Pràctica 4b - Opció A

Per a la realització de la pràctica 4b, hem escollit la opció A; on tractarem dos dels diferents tipus d’organitzacions horitzontals que existeixen, aquestes seràn:

-          Organització virtual

-          Organització hipertext

Organització virtual

Definició segons Juan Carrión:

Les organitzacions virtuals tenen com a objectiu principal la flexibilitat, i són molt semblants a les organitzacions en trèvol i en xarxa. Són organitzacions orientades al mercat, que es configuren com un conjunt de cadenes de valor relacionades entre proveïdors, clients, competidors, altres organitzacions i la pròpia empresa.

Definició segons  Jorge E. Pereira:

Les organitzacions virtuals, tenen el significat que les persones que les formen estan connectades per mitjà de tecnologies de comunicació com clients, caps, empleats, familiars i amics. Això significa que no es comuniquen mitjançant contacte directe i personal, és a dir, que no es troben en el mateix lloc.

Característiques del model:

• Aquest model fa que l’empresa disposi d’una xarxa de funcions que interactuen permanentment, per tal de poder apropar-se més a la seva clientela.
• L’empresa s’adapta fàcilment i ràpidament a les condicions canviants dels negocis.
• Com que són organitzacions on s’utilitza molt el teletreball i no tenen una ubicació molt concreta geogràficament, es poden considerar organitzacions disperses.
• Els treballadors i els grups de treball tenen permís per actuar i crear valor, de manera que es distribueix la intel·ligència empresarial. Poden prendre iniciatives i assumir riscos per estar més a prop dels clients i poder treballar amb major productivitat gràcies a que se’ls lliure d’un control burocràtic molt estricte.
• El nucli central de l’empresa està constituït pel conjunt de col·laboradors amb suficient autonomia i que coneixen molt bé els objectius de l’empresa. El treball es reparteix entre equips intersticialitats i es relacionen mútuament, mitjançant projectes, amb altres grups.
• Els treballadors i els grups de treball actuen alhora com a clients i com a servidors amb interessos comuns immediats i clars.
• Aquestes organitzacions són difuses ja que no es pot definir molt clarament els seus límits.
• La seva capacitat per produir i desenvolupar nous productes ràpidament els hi dóna la característica d’organitzacions ràpides.

Organitzacions que segueixen aquest model (i les seves direccions web):

•           Amazon:

Aquesta empresa no disposa de tendes tot i dedicar-se a la venta d’articles. No treballa amb inventaris, sinó que rep només el pagament utilitzant targetes de crèdit que realitzen els seus clients. Les comandes i ordres són rebudes i administradors per un sistema informàtic en el quan no hi intervenen persones.

www.amazon.com

•           Mercadeo:

Es tracta d’una organització completament digital que està ubicada en un remot servei central d’Estats Units on l’únic contacte entre col·laboradors, lectors i editors són correus electrònics. Molts d’aquests col·laboradors mai s’han vist en persona ni entre ells ni amb els editors.

www.mercadeo.com

Vídeos de documentació:

-          Debat en un programa colombià sobre el teletreball i les oficines virtuals:

Part 1: http://www.youtube.com/watch?v=ohOcoi51hig

Part 2: http://www.youtube.com/watch?v=N-TUgU3WADs

Part 3: http://www.youtube.com/watch?v=NJiAoMOqLa4

-          Exposició sobre les organitzacions virtuals (a partir del minut 3:40):

http://www.youtube.com/watch?v=bbAdBKQJ0Po

  

Organització hipertext

Definició segons Nonaka i Takeuchi:

Aquestes organitzacions es poden classificar com organitzacions de tipus xarxa, que es basen en el coneixement i l’aprenentatge organitzacional. Utilitzant xarxes telemàtiques, són capaces de crear noves relacions i interactuar electrònicament. Es base en la creació d’equips de projectes multidisciplinaris que treballen amb el client. D’aquesta manera poden innovar aprofitant la informació que es va guardant del projecte en bases de dades i que després pot ser utilitzada.

Aquest tipus d’organització és la més dotada per poder crear coneixements. Les seves característiques són la coexistència i la superposició de diferents estructures, departaments, ...

Es podria afirmar que són una barreja entre estructures jerarquitzades (part burocràtica) i estables amb estructures paral·leles i flexibles, d’aquesta manera s’aprofiten les parts positives de totes dues estructures.

Característiques del model:

• Sistema de negocis: part burocràtica de l’empresa i part dedicada al desenvolupament de l’activitat principal, es correspon amb l’estructura de posició de qualsevol organització.
• Equip de projectes: traves el sistema de negocis en forma d’estructura de processos i està integrada per equips de projectes dedicats a l’activitat innovadora, i per això, a la generació de coneixement. Aquest coneixement s’incorpora la part de negocis on s’aplica i s’explota.
• Base del coneixement: part on s’emmagatzema el coneixement generat. Es el “magatzem” de coneixement organitzatiu, i està integrat pels sistemes i elements en que es suporta el coneixement generat en la organització.

Organitzacions que segueixen aquest model (i les seves direccions web):

•          Sony Computer Entertainment

Posseeix les tres parts en que es diferencien les organitzacions hipertext amb una part de l’estructura més rígida (part de I+D) i una part, l’equip de projectes que treballa en paral·lel i que és l’encarregat d’innovar i crear nous projectes i, per últim, disposa d’una gran base de dades.

Pràctica 4a – Disseny d'un sistema per a la captació del coneixement latent

A dia d’avui, el valor més cotitzat dins del món empresarial és coneixement que poden tenir en maneres i formes per crear per davant d’altres aspectes com podrien ser el capital, els treballadors o les ventes.

L’objectiu d’aquesta pràctica és gestionar el coneixement de la millor forma possible i, d’aquesta manera, estimular molt més la generació i creació per intentar aconseguir millors i més avenços tecnològics. Existeixen dos models o teories a seguir a l’hora de gestionar aquest coneixement, són la teoria de Bueno i la teoria de Nonaka. La finalitat d’ambdues teories és agafar una idea que en principi pogués semblar que no tenen sentit i convertir-la a mida d’anar treballant amb ella  ja sigui a través d’intercomunicació i contrastació de coneixements fins a fer que sigui un producte a realitzar.

Seguint el concepte de la teoria de Bueno, es poden distingir tres punts claus dins l’organització intel·ligent:

• Conjunt de coneixements tàcits i explícits, ja siguin captats o creats, que servirà com a base per a poder desenvolupar un projecte.
• Tecnologies facilitadores (Tecnologies de la Informació i la Comunicació) que ens serviran per a poder i saber explotar els nous coneixements.
• Procés dinàmic de generació de coneixement o un conjunt de fluxos de coneixement en iteracions que és una àrea on es comparteixen i es debaten les idees que hagin pogut sorgir.

Per altre banda, seguint la teoria de Nonaka podem diferenciar les següents etapes a l’hora de crear nou coneixement:

•   Procés de socialització: mitjançant reunions, conferències o xerrades, van sorgint noves idees mentrestant es crea coneixement tàcit.
• Procés d’exteriorització: cal saber comunicar de forma clara i concisa la idea que acaba d’aparèixer.
• Procés de combinació: es contrasta la idea amb el coneixement explícit existent a través de diverses fonts.
• Procés d’interiorització: es té una nova percepció de la idea inicial, per tant, apareix un nou coneixement tàcit molt millor que l’anterior.

Aquesta teoria es cíclica pel que un cop arribat a la quarta etapa, saltaríem de nou a la primera. La repetició constant del cicle produirà un increment constant del coneixement.

 

    Aplicació a la nostra empresa:

Utilitzant l’empresa que havíem fet servir en anteriors pràctiques com a objecte d’estudi, hi descriurem el procés que utilitza per a gestionar el coneixement.

Dins la política empresarial interna existeix un apartat on l’empresa recompensa als treballadors ja sigui per un bon treball realitzat com per l’aportació d’idees per millorar el funcionament de l’empresa, aquests incentius són l’excusa per atraure als treballadors, de qualsevol categoria dins l’empresa,  a que s’impliquin al màxim amb l’empresa i el seu desenvolupament i així fomentar també una major innovació en la forma de funcionar.

La idea d’incitar a que els empleats proposin innovacions o idees no és molt elaborat com podria passar en altres tipus d’empresa, aquí el que es proclama és que tots exposin les seves idees (coneixement tàcit) que van a parar a un “comitè d’avaluació” que fa un primer filtrat de les idees i les que aconsegueixen passar arriben a mans de tots els empleats per que així aquests puguin afegir la seva aportació allà on creguin adient (coneixement explícit) , posteriorment, les idees tornen al comitè que ja fa un filtrat més exhaustiu i d’aquí arriben al consell d’administració que decideix quines es duran a terme i quines no fent un estudi de les possibilitats, accions de les empreses competidores.... (etapa de combinació).

Finalment, una vegada s’han realitzat tots aquests passos ja es té una idea diferent a la inicial la qual cosa permet reformular-la i millorar-la utilitzant els coneixement existents i obtenint així nous i millors coneixements tàcits (etapa d’interiorització).

El símil que s’ha efectuat ha sigut respecte la teoria de Nonaka

Promovent aquesta actitud entre els treballadors s’intenta fer que aquests siguin “treballadors de coneixement” alhora que estiguin molt implicats en l’empresa i el seu correcte funcionament.

Pràctica 5 – Enginyers híbrids

Pedro Monagas Asensio és natural de Castellà del Vallès i ha estudiat enginyeria electrònica. Amb només 47 anys d’edat, ja disposa d’una vintena de patents, la més destacada, la tecnologia Why Cry, que consisteix en un aparell que permet analitzar per quin motiu plora un recent nascut. A més a més, també ha inventat un producte per deixar de fumar, uns taps per les orelles que fan que no es sentin els roncs, però si tota la resta de sorolls, entre d’altres. Per tant, observem que el Dr. Monagas és un gran inventor. Però no només inventa, sino que també innova i ell mateix s’identifica com a un enginyer híbrid. En aquesta pràctica desenvoluparem aquest concepte d’enginyer híbrid i tractarem de relacionar-lo amb alguns articles i la figura del Dr. Monagas.

En l’article del Professor Fernando Saéz Vacas, es parla sobre la situació dels enginyers actuals a Espanya que, degut a la nova llei de Bolonia que es va implementar a les universitats l’any passat, se’ls hi resta part dels coneixements que necessiten per a crear idees talentoses. Això fa que gairebé tots els enginyers siguin iguals per a les empreses que requereixen els seus serveis, i el nombre d’enginyers híbrids disminueixi.

Un enginyer híbrid és aquella persona que es centra en resoldre problemes del món actual que és molt canviant, sense especialitzar-se en cap sector en concret. Per tant, és algú que té coneixements sobre gairebé tot i intenta innovar en allò que demanda la societat en un moment donat. Ha d’ésser una persona molt imaginativa, amb una gran capacitat de proposar idees, amb afany de superació i, sobretot, amb talent per dur-les a terme amb èxit.

Per aconseguir aquesta actitud innovadora tan característica dels enginyers híbrids, és necessari una organització empresarial emprenedora que sigui capaç d’assumir riscos. Malauradament, aquest fet és una utopia a Espanya ja que les empreses actuals no tenen la capacitat d’assumir aquests riscos. És per això que neix la fuita de cervells. La gent innovadora i talentosa que ja ha sigut formada a Espanya es veu amb l’impediment d’innovar en el seu propi país. Per tant, es veu obligada a emigrar a altres països amb recursos que li ofereixen aquesta oportunitat. Aquest és el cas del Dr. Monagas, que va emigrar al Japó entre d’altres països per poder dur a terme les seves idees i poder progressar en el món de la innovació. De fet, com ja s’ha comentat, ja compta amb nombroses patents, el que ens indica que aquesta “fuita de cervell” li ha servit per poder innovar amb èxit.

Espanya és un país molt poc innovador per diverses raons, principalment per la falta d’oportunitats de desenvolupament, per una mala distribució econòmica i per conflictes polítics.

L’estat espanyol no compta amb grans empreses que es caracteritzin especialment per ser innovadores. De fet, les més importants són empreses tradicionals o conservadores, com seria per exemple BBVA, Santander o FCC, encara que hi ha excepcions com Repsol YPF que compta amb un àrea I+D força important. Això fa que majoritàriament es busqui un perfil de gent que compleixi els pressupostos i faci allò tal i com li manen, limitant d’aquesta manera la seva capacitat d’innovació. Per tant, les oportunitats de desenvolupament són molt escasses.

Una altra raó que explica la fuita de cervells és la mala distribució econòmica del país. Espanya prioritza molt més econòmicament altres àmbits innecessaris que l’àrea de I+D, que es veu marginada. Per exemple, distribueix un percentatge força important de l’economia a l’àrea militar que potser seria més interessant atribuir-lo a aquestes àrees de I+D que evitarien en gran mesura aquesta fuita de cervells.

Finalment, una altra de les raons que seria interessant destacar és la dels conflictes polítics. Des de l’època franquista, Espanya ha arrossegat un endarreriment tecnològic respecte a la resta de països desenvolupats que encara dura. De fet, aquest país no va participar en el Pla Marshall que es tracta d’una reconstrucció dels països europeus desprès de la Segona Guerra Mundial destinada a contenir un possible avanç del consumisme. Això va fer que s’enrederís molt respecte els seus països veïns més pròxims i que les empreses fossin tradicionals i més reticents a innovar.

Tot això comporta unes desavantatges força importants. La fuita de cervells fa que el país d’origen, en aquest cas Espanya, perdi la inversió en educació secundaria d’aquella persona que emigra ja que deixa d’ingressar els beneficis adquirits que ara pertanyeran al país que compta amb el cervell. Un clar exemple de tot això el trobem en la figura del Dr. Monagas. Com ja s’ha esmentat, aquest enginyer híbrid va desenvolupar una idea molt innovadora que es va materialitzar en la tecnologia Why Cry, un aparell que permet analitzar per quin motiu plora un recent nascut. Aquesta tecnologia tant innovadora la va patentar una empresa japonesa que és la que s’està emportant tots els beneficis. Per tant, la idea talentosa que ha tingut una persona formada a Espanya se l’emporta un país estranger degut als nombrosos impediments de desenvolupar totes idees aquí. Com anècdota, també es va comentar que és important saber el que es firma i la elecció dels socis, ja que una firma en un paper enganyós el va privar de gran part dels seus drets sobre la seva invenció que va resultar ésser un èxit.

Aquest invent li va valer ésser l’”home del mes” al Japó i la medalla d’or als Estats Units a la investigació científica realitzada per a desenvolupar el dispositiu. Tanmateix, a Espanya és un desconegut del qual pràcticament ningú n’ha escoltat parlar. Això ens dona una idea de la poca cultura que hi ha en aquest país per a l’innovació.

Enllaços d’interès:

http://oa.upm.es/3309/2/VACAS_ART_2004_02.pdf

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/OtrosArticulos/futurosingenieros.html

http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/1566414

Pràctica 3 - Identificació de lideratge

El lideratge es veu reflectida en la imatge del lider. El lider és el subjecte que dirigeix i orienta les habilitats dels membres del seu grup, alhora que té la capaciat d'influir en ells i comunicar-se.

La difència entre un cap i un líder és que el primer exclou a la resta de la seva individualitat i el segon adopta una posició col·lectiva pel que fa al seu grup.

El poder es pot definir com la oportunitat existent en una relació social que permet a un individu complir la seva pròpia voluntat.

I, per últim, l'autoritat es podria definir com el poder legitimat.

En la película de Star Trek - The New Generation, podem observar diferents tipus de dialegs i frases que es podrien extrapolar a un cas empresarial real:

Poder d'experts:

  - Sólo les pido que confíen en mi

  - Una de las razones por las que estoy aquí es porque conozco los métodos usados para generarlas

Poder legítim:

  - Vengo para relevarle del mando del Enterprise

  - Perdoname por ser tant franco, pero ahora el Enterprise es mío

Poder coercitiu:

  - Quiero que conduzca los ejercicios personalmente, ¡hágalo!

  - Ahora no estamos investigando, así que hágalo en dos días

Pràctica 2 - Cultura de la Organització

   Seguint el model ja utilitzat en la pràctica 1 de l’empresa Almacenes Éxito S. A., realitzarem la segona pràctica on haurem de definir la seva cultura organitzacional. Aquesta cultura es basa en set punts que definirem i explicarem a continuacio; Innovació i assumpció de riscos, atenció al detall, orientació als resultats, orientació cap a les persones, orientació a l’equip, energia i estabilitat.

   Per tal de fer que Almecenes Éxito S. A. sigui una empresa dinámica i  no quedi estancada o enderrerida en comparació amb la competència, es determina que el punt d’innovació i assumpció de riscos ha de ser primordial dins la cultura de l’organització.  Per tal d’aconseguir que els empleats siguin innovadors a l’hora de presentar propostes, a final d’any es fa un concurs on els mateixos empleats i treballadors de l’empresa voten la millor idea amb un premi com a recompensa al grup d’empleats que l’ha proposada.  Aquesta activitat extra laboral que ofereix l’empresa per tal de fer que aquesta sigui dinàmica i vagi evolucionant té un efecte secundari positiu també sobre els empleats i és que provoca que aquests seguin mes enèrgics  i aparegui una certa competitivitat sana entre ells.

Cada cert temps, els empleats reben cursos formatius on se’ls posa al dia dels canvis que hi ha hagut dins l’estrucutra de l’empresa, se’ls refresca tota la organització estrucutural per tal que tinguin un coneixement òptim dels productes que tenen a la seva disposició així com de l’empresa per a la que treballen; d’aquesta manera s’aconsegueix que tinguin una atenció al detall alta. Els treballadors tenen la oportunitat d’anar progressant dins del seu lloc laboral però sempre amb uns límits per no provocar un desajust dins l’organització i així mantenir el seu statu quo.

Tot i que l’empresa te una gran consideració pels seus empleats i destaca per aquest aspecte, fent servir técniques de motivació per a la seva plantilla, no deixa de ser un negoci on el seu principal objectiu és ser rentable. Per aquest motiu la direcció intenta enfocar certs punts de la seva política organitzacional per conseguir el màxim de rendiment de l’empresa però sense deixar de banda els efectes que aquestes decisions poden provocar sobre els seus empleats i clients.

Com que l’empresa es divideix en sectors molt identificats, dins de l’empresa es poden identificar grups de persones que treballen molt interrelacionadament entre elles, ja sigui per que tenen la mateixa especialització o perque comparteixen departament, per aquest motiula gran majoria de les decisions que es prenen, es fan pensant en un grup i no en individus.

   En conclusió, podem observar que tenint aquestes bases dins de la seva cultura organitzacional aconsegueixen tenir un servei càlid, oportú, efectiu, innovador i dinàmic dins del seu segment però sense deixar de banda les seves directrius principals a l’hora del respecte cap al client.

Pràctica 1 - Estructura de l’organització

   L'estructura organitzacional ja existent en la qual voldriem treballar és la de Almacenes Éxito S.A.. És una empresa de Colombia que ha conseguit tenir un desenvolupament apropiat i competent, i això li ha permès ampliar la seva cobertura al mercat extranger, en aquest cas Veneçuela. Aquesta estructura ens mostra d'una manera clara els 6 elements claus que la defineixen.

   En primer lloc, tenim una cadena de comandament en la qual hi ha una autoritat sobre un determinat nombre de subordinats. Aquesta persona s'encarrega de deixar les funcions clares de l'empresa. A la part superior de l'organització trobem al gerent i el sub-gerent que subordinen a un determinat nombre de caps de cada departament. Així, trobem l'àrea de Gestió humana i 3 caps de negoci; un s'encarrega del mercat, l'altre del tèxtil i la llar, i finalment un tercer que s'encarrega de l'entreteniment i digital. A la part inferior de l'organització trobem els subordinats d'aquests caps. Com podem veure, cada subordinat té un sol cap davant el qual és directament responsable. D'aquesta manera, ens trobem davant una estructura organitzacional perfectament gerarquitzada que deixa molt clares les funcions de cada empleat de l'empresa.

   Un cop definida la cadena de comandament d'aquesta empresa, podem identificar fàcilment una depertementalització per productes. Aquest tipus de depertamentalització es basa en l'agrupació de les activitats en funció dels productes que produeix l'empresa. És molt últil ja que demanda una especialització en una sola secció i aquests coneixements poden ésser de gran ajuda en situacions sota pressió com podría ser sobretot les temporades nadalenques o en la desaparició de productes ja que es pot fer front a aquestes situacions amb molta eficàcia i tenir-ho tot enllestit a temps.

També podem identificar una depertamentalització pel criteri de geografia o territori, que seríen les tres àrees  principals de l'empresa: Mercat, Tèxtil i llar, i Digital i entreteniment. Cada àrea està localitzada a un indret diferent de la fàbrica i s'encarrega dels productes que l'engloben. Per exemple, en el cas de l'àrea de Mercat hi trobem els productes classificats segons si son peribles o no. En l'àrea de Tèxtil i llar, hi trobem cosmètics, elements d'higiene i roba classificada segons si és d'home, de dona o de nens en funció de les talles. Finalment, en l'àrea Digital i entreteniment hi localitzem equips de A/V, ordinadors, juguets i elements esportius.

   També podem observar d'una forma evident l'especialització del treball. Com hem vist anteriorment a l'organigrama, hi ha un cap de negoci en cada àrea especialitzat en dirigir la seva secció; Mercat, Tèxtil i llar, i Digital i entreteniment. Dins de les tasques encomanades a aquest cap de negoci es troba la direcció dels seus subordinats que són els caps de departament. Per exemple, en la secció Tèxtil i llar, el seu cap de negoci s'encarrega de la direcció de 3 caps de departament; Interior, Exterior i Llar. D'aquesta manera, aconseguim que cada cap de negoci pugui centrar-se completament en la seva secció.

   En aquesta organització es pot identificar un model de tram de control de cinc nivells. Al primer nivell hi trobariem el gerent, al segon el subgerent, al tercer els caps de negoci i Gestió humana, al quart els caps de departament i, finalment, a l'últim tram hi trobem els empleats.
Aquest model correspon a un tram de control ampli. Això afavoreix un estalvi considerable de sous de llocs administratius i una major agilitat en la presa de decisions al haver-hi pocs nivells.

   El model de gestió d'aquesta empresa utilitza la descentralització a l'hora de la presa de decisions. Això es degut a que hi ha diferents caps distribuits dins de l'organització de l'empresa, és a dir, que no totes les decisions han de passar pel gerent. Això afavoreix a una major rapidesa en la presa de decisions i una major motivació i involucració, ja que el personal es sent més partícep de l'empresa i fa que es senti més realitzat.
Aquest tipus de gestió fa que molt personal pugui prendre decisions, per tant, s'ha de tenir en compte a qui es delega aquest càrrec ja que potser no tothom està capacitat per exercir-la correctament.

   Finalment, podem determinar que el grau de formalització de l'empresa és alt ja que s'espera que els empleats realitzin sempre el mateix tipus de tasques aconseguint així una producció constant i uniforme.

   Informació complementaria:

   Imatge de l'organigrama de l'estructura organitzacional de l'empresa:

Enllaç al web d'on hem pogut extreure l'informació per a fer la pràctica:

http://www.monografias.com/trabajos67/estructura-organizacional-almacenes-exito/estructura-organizacional-almacenes-exito.shtml